Lo que NO hay que hacer (lecciones del fiasco en JC Penney)

Ron Johnson había sido puesto a la cabeza de JC Penney poco más de dos meses antes, y ya tenía claro lo que deseaba hacer con la cadena de grandes almacenes. La empresa tiene su sede en la localidad tejana de Plano, pero deseaba comunicar sus planes al mundo de las finanzas, de la moda y de la prensa, y el corazón de todo eso está en Nueva York.

El 25 de enero de 2012, en un local del Muelle 57 en el barrio de Chelsea, unas 700 personas asistieron a un evento estilo Apple, con un escenario tras el cual había una pantalla panorámica de proyección. Johnson se paseaba de un lado a otro vestido con camisa abierta (sin corbata), y sobre ella un jersey. Plenamente sport. Sonreía y su gestualidad era la de un hombre seguro, convencido, y con actitud docente: esto es lo que he averiguado, esto es lo que debemos hacer, esto es lo que vais a ver en adelante.

Durante la presentación recordó en varias ocasiones que él venía de Apple, y con ello sugería que las cosas iban a ir bien. De hecho utilizó una diapositiva combinada de la imagen del gran mito e icono de nuestros tiempos, Steve Jobs, y del catálogo de JC Penney. Trazó similitudes entre ambos desafíos. Cuando Johnson entró en Apple, allá por 2001, llamado por Jobs para lanzar las Apple Stores, la marca informática tenía un 3% de cuota de mercado... y JC Penney tenía en 2010 una cuota del 3%. Participaciones idénticas. Los demás datos de Apple eran peores, a saber:

• Capitalización de mercado bursátil: Apple 5.000 millones de dólares, JC Penney 8.000.
• Ingresos: Apple 5.000 millones, JC Penney 18.000.
• Resultado: Apple pérdida de 25 millones, JC Penney beneficio de 378.
• Clientes: Apple 25 millones, JC Penney 150 millones.

—Y ahora, a la vista de esas cifras, díganme —preguntó Ron Johnson en la presentación—, ¿en cuál de las dos empresas habrían preferido ustedes trabajar?

Naturalmente, en JC Penney, cuyos datos eran mucho mejores. Entonces, si Apple logró en diez años saltar de aquella situación poco deseable a las alturas en que hoy se encuentra, ¿qué no podría lograrse con los grandes almacenes?

Johnson hizo en la presentación de Chelsea una profesión de fe: «El gran almacén es hoy en día la oportunidad número uno en el comercio detallista». Entre otras cosas porque los norteamericanos aman ese formato, pero también porque ha ido perdiendo peso, y eso ofrece oportunidades de recuperación de terreno. En 1992 los grandes almacenes tenían en los EE.UU. una cuota de mercado del 57%, frente al 43% de las cadenas especialistas, los detallistas de masas y las tiendas de descuento. Esa proporción se había invertido en 2001, al 36/64%. En 2011, los grandes almacenes sólo tenían el 31% del mercado.

«Vamos a repensar cada aspecto del negocio, perseguir el cambio con firmeza, y crear valor para el accionista a largo plazo, convirtiéndonos en la tienda favorita de América».

Para lograr ese calificativo, el 1 de febrero del año pasado lanzó su nueva política de Precios «Leales y Justos» (Fair and Square). Todas las prácticas anteriores de descuentos, rebajas, liquidaciones, cupones y promociones varias se suprimirían, para dar paso a «precios leales todo el tiempo», más dos clases únicas de precios menores; con arreglo a este esquema:

• Everyday. Precios diarios «que siempre son estupendos».
• Month-Long Values, «precios aún mejores, para las cosas que usted necesita ahora».
• Best Prices: los más bajos de JC Penney, el primer y tercer viernes de cada mes, liquidaciones para dejar espacio a nueva mercancía.

En vez de inundar al cliente con una implacable serie de ventas, cupones, descuentos y trucos detallistas, JC Penney sostendría —según la literatura de prensa distribuida entonces— 12 eventos promocionales cada año, con un calendario mensual. «Queremos —dijo Johnson— que los clientes hagan las compras bajo sus propios términos, no los nuestros; actualizando nuestra tienda mensualmente y manteniendo nuestros mejores precios todo el mes, confiamos que los consumidores disfrutarán haciendo las compras cuando les resulte más conveniente, y no cuando es más oportuno para nosotros». Sin embargo, eso encerraba también una intención económica: «Queremos que, en vez de visitarnos cuatro veces al año, los clientes vendan cada mes. Sólo con eso, podemos triplicar las ventas».

El segundo pilar del renacimiento de JC Penney era la adaptación de la cartera de marcas. Según Johnson, el repertorio con que trabajaba la empresa era confuso y aparentemente ilimitado. Quería reducir su número a una cifra de entre 80 y 100, cambiando algunas en el portafolios. Martha Stewart, L’Amour Nanette Lepore, Izod, Liz Claiborne, The Original Aizona Jean Company... y otras de ese orden, serían las bazas fuertes de JC Penney. Se cambiaría el logo de la empresa, que pasó a nombrarse interna como JCP, y se invertiría en marketing y publicidad.

La realidad en los meses siguientes a esa presentación neoyorquina fue radicalmente diferente a lo prometido. Los precios diarios no fueron tan bajos como cabía esperar, los días de ofertas mensuales no atrajeron a tanto público, las ventas no se triplicaron sino que cayeron, el público dejó de acudir, e incluso el marketing fue desmovilizador.

Dos fueron los fallos principales:

1) La desmotivación del equipo de JC Penney.

2) El cambio del producto, que desconectó a la cadena de su público objetivo hasta entonces (el público fiel), sin lograr conectar tan rápido con una nueva clientela.

Lo primero fue fácilmente perceptible. El estilo de Johnson era muy Apple, y lo que funciona en Cupertino (California) no es lo mismo que funciona en una cadena de grandes almacenes. Se rodeó de su propio equipo de directivos, muchos tomados de Apple, y otros de Abercrombie & Fitch. La mayoría se quedaron en California y trabajaban algún día a la semana en la central del grupo en Plano, Tejas, y entonces lo hacían casi como en un búnker. Un periodista relató que internamente se les conocía como los «aaple: Apple & Abercrombie Paid to Lose Earnings» (pagados para perder las ganancias).

Johnson se mostró despectivo con el «viejo equipo» de JC Penney. En la misma presentación de enero de 2012 a la prensa y los financieros de Wall Street se excedió al ridiculizar las prácticas de marketing anteriores, a las que iba a sustituir por los nuevos sistemas... que finalmente habrían de fracasar. Dentro la cosa iba aún peor, con auténticas burlas sobre el estilo anterior a su llegada. Los directivos y cuadros intermedios no fueron consultados en la adopción de las nuevas medidas, y sus dudas y advertencias fueron ignoradas. Un estudio reciente sobre preferencias del cliente, elaborado en JC Penney, fue simplemente descartado: el jefe sabía más.

La filosofía subyacente desmentía lo que Johnson había proclamado en su conferencia de Nueva York (que el cliente sabía lo que quería), para seguir preferentemente el típico criterio de Apple: el consumidor no sabe lo que quiere, hasta que se lo propongamos.

Por otro lado, se adoptó un hermetismo interno que rompió los canales de información necesarios para una buena gestión departamental. Sólo los máximos ejecutivos dispusieron, a partir de 2012, de los datos de ventas; de este modo, los jefes de sección perdieron toda referencia respecto a lo que estaban haciendo sus compañeros, ignorantes así de si la evolución de su departamento era excepcional o común, tanto en lo bueno como en lo malo.

Lo segundo, la desconexión del cliente, fue flagrante. Desconectado a su vez de sus mandos intermedios, el grupo de alta dirección no pidió un «feedback» relativo a sus ideas, y se olvidó de someter los cambios propuestos a algún test limitado a, por ejemplo, una sección, o una tienda de las 1.100 de que dispone. Sin test alguno, procedió a cambiarlo todo. Y ni la selección de producto, ni la política de precios, ni la comunicación de marketing, lograron obtener una nueva clientela antes de perder a la que ya tenía. Diseños «europeos» de ropa más ceñida y con estilo no tuvieron éxito, porque el cliente de JC Penney prefería la ropa de calle básica, sin preocuparse por un aire «chic». Una publicidad que proclamaba que «usted se merece tener un mejor aspecto» («you deserve to look better») era casi una bofetada para el cliente habitual. ¿Quiere usted decir que he tenido y tengo hasta ahora mal aspecto?

Por último, además de perder el gancho de las promociones especiales (limitadas ahora a citas fijas en el calendario, cada mes, que se convirtieron en rutinarias), el cliente no fue consciente de un auténtico ajuste de precios en el artículo corriente, de cada día. El problema ahí no estuvo en la política adoptada, sino en el incumplimiento de la promesa.

Adicionalmente a esos dos fallos principales, Ron Johnson cometió un error al obcecarse con introducir, en su departamento de hogar, a una personalidad mediática y de los negocios como Martha Stewart, polifacética, célebre en los EE.UU., que básicamente presta su imagen de experta en estilo de vida... pero que ya tenía un contrato exclusivo con Macy’s. No consta que le haya reportado un mayor atractivo a Jc Penney, pero sí un costoso litigio después de que Macy’s llevase el asunto a tribunales, donde se disputa una eventual indemnización astronómica. Pero ése es otro asunto...

[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 206 — abril 2013 ].