¿El secreto de Punto Blanco? Una marca potente, y la capacidad de evolucionar sin perder la identidad

Punto Blanco comenzó su aventura en el retal por el centro comercial. Al comercio multimarca le ofrece una relación de partenariado.

Josep Ignasi Reixach, director general de Punto Blanco, en la nueva tienda de Diagonal (Barcelona).

Josep Ignasi Reixach, que entró en la compañía para el área de Márketing, es director general de Industrias Valls 1, lo que equivale a decir que dirige Punto Blanco, justo cuando se nos venía encima a todos la crisis de consumo desatada por el final de la burbuja inmobiliaria. Lo recordábamos en enero cuando nos vimos en el stand de la marca en el Salón de la Lencería de París, y lo evoco de nuevo al comenzar esta entrevista, con motivo del 70º aniversario de la casa.

—Es cierto —responde—. ¡Lo que nos vino encima en 2008! Lo más importante fue que muchos clientes detallistas multimarca cerraron, y nos vimos obligados a buscar una alternativa. Apostamos decididamente por la multicanalidad, y eso nos ayudó a superar la crisis.

Hablábamos hace unas semanas que el comercio multimarca suponía un 90% de los ingresos de Punto Blanco... que ha bajado a sólo un tercio.


—Piensa que de 2017 a 2017 bajaron la persiana el 50% de los clientes multimarca que teníamos. Y a eso hay que unirle que la masa de valoración del producto es muy inferior.

¿Qué es la «masa de valoración»?


—Me refiero al tamaño del mercado en valor. Concretamente en calcetines era mucho más alto en el año 2000 que ahora.

¿Por un descenso de precios?


—Evidentemente. La entrada del low cost. El producto asiático nos invadió a partir de 2005/2006 y no ha dejado de crecer. En calcetines, todo el mundo se atreve con el producto. No sólo las de primer precio, pero sobre todo las más económicas. ¿Cuántas marcas españolas de calcetines quedan? Puedo contarlas con los dedos de una mano. Y lo mismo en interiores de hombre. Ahí tienes marcas aspiracionales por un lado (los Polo, Calvin Klein, Tommy Hilfiger), que no son especialistas y que incluso están en perfumes; y, por otro, las low cost.

Entonces, entrar en el negocio de la distribución detallista fue una necesidad.


—Claro, porque el cliente multimarca desaparecía. Hoy tenemos en total 36 tiendas monomarca, 15 de ellas propias y el resto franquiciadas. Más los córner en los principales establecimiento del Corte Inglés, una fórmula que ya habíamos comenzado a trabajar antes de la crisis y que hemos ido ampliando, con una inversión de renovación que, aunque a veces no lo parezca, es realmente importante.

Bueno, el hecho de que los multimarca sean menos también contribuye a evitar el roce con ellos cuando abres una tienda propia. ¿No?


—Nosotros comenzamos la aventura del retail en centros comerciales donde no había tiendas multimarca, evitando así competir con nuestros clientes. No siempre es fácil trabajar en un centro comercial. Hemos cerrado tiendas que teníamos en centro comercial, sobre todo en zonas como Madrid en las que hay que abrir sábados y domingos, y seguimos teniendo en alguno que nos obliga a tener abierto de nueve de la mañana a diez de la noche; todo eso supone un coste extra, que se compensa con la venta de esos días o de esas horas. Por comparación, a pie de calle abres a las diez de la mañana y cierras a las ocho y media de la noche, aparte de que en algunas ciudades también cierras a mediodía.
De todos modos tenemos muy claro que no queremos perjudicar a nuestros clientes multimarca. Por el contrario, ahora mismo estamos muy volcados en intentar ayudarles. Hay multimarcas que se han espabilado y tienen ganas de crecer y con los que queremos ser partners y crecer juntos. A muchos multimarca les resulta difícil competir con las cadenas. Nosotros les proponemos centrarse, no tener infinidad de marcas (que les generan sobrantes de producto) sino las mejores de cada renglón, y a partir de ahí establecer partenariados, para ser más potentes ambas partes. En nuestro caso les asesoramos en márketing, en visual merchandising, llegamos a acuerdos para montar córneres dentro de sus tiendas, y en algunos casos para montar conjuntamente una franquicia Punto Blanco, adicional a la tienda que ya tenían.

Punto Blanco comenzó con calcetines, pero tiene también prendas interiores y baño; y, además, para hombre y para mujer.


—En el canal multimarca somos muy fuertes en hombre, porque lo hemos desarrollado más a lo largo de los años. Pero en nuestras tiendas propias lo que ofrecemos se reparte prácticamente a la mitad: 50% de la tienda hombre, y 50% mujer.
Y ciertamente tenemos calcetines, interiores y baño, pero hemos potenciado la venta de prendas complementarias, como tricotosa en invierno, polos y menguados en verano, todo a juego con nuestro producto, por ejemplo con nuestros bermudas. Y hemos creado alianzas con cuatro o cinco marcas muy potentes en su especialidad, a las que nosotros ofrecemos nuestros 36 puntos de venta, y ellos nos aportan una marca líder de productos que no fabricamos. Esa combinación de producto puedes verla muy bien en la tienda que hemos abierto recientemente en Diagonal 413, de Barcelona.

¿Y el canal online?


—Hemos entrado de lleno. Llevamos varios años con tienda propia, pero además estamos en los principales marketplaces del mundo: El Corte Inglés, Zalando, Amazon... Para nosotros son el equivalente a un gran almacén virtual.

¿Se le ve una capacidad de progresión importante?


—Sin duda. Otra cosa es la rentabilidad, un asunto sobre el que habría mucho que hablar. Nuestro producto tiene la peculiaridad, afortunadamente, de que no se puede probar y no admite devolución, por razones obvias de higiene. Pero cuando veo que en prenda exterior (vestidos, camisas) el consumidor pide diez artículos, se los prueba en casa, y de diez te devuelve nueve, yo no veo nada clara la rentabilidad del sistema, muy costoso en devoluciones, aparte de que eso es muy poco ecológico. Y nos dicen que en Inglaterra o Alemania los índices de devolución superan el 25 y el 30%. Francamente, es una barbaridad.

Punto Blanco es una marca que madrugó mucho a exportar, y que hoy tiene buena presencia internacional.


—Es cierto, y la exportación también nos ha ayudado a superar el complicado mercado interior en los años de crisis. Aunque hay que ser muy cuidadosos, porque el problema en exportación es la inestabilidad de algunos mercados.
Aparte de los tradicionales, como Francia, Portugal o Italia, en otros se producen fuertes altibajos. Estábamos bien instalados en Rusia, y hace tres o cuatro años el mercado se hundió. Hace un par de años abrimos el mercado iraní, que tiene unas ganas tremendas de consumir; abrimos dos tiendas con un máster franquicia y funcionaban muy bien, pero ahora comienzan los problemas geopolíticos. En Arabia Saudí hemos tenido un mercado excelente y muy estable durante muchísimos años; son unos grandísimos consumidores de calcetín en hilo de Escocia, sobre todo en color blanco; pero la guerra del Yemen y los impuestos están frenando el consumo.

¿Cómo se reparte el negocio, por divisiones? ¿Es muy diferente gestionar una y otra?


—Mitad y mitad: 50% para interior y baño (lo que nosotros denominamos «la prenda», underwear y homewear), y 50% calcetines. Tenemos un equipo de diseño especializado en prendas y otro en calcetines, la gestión es específica. Y los ciclos de temporada son parecidos, aunque baño sea más fuerte para verano. El calcetín es verdad que tiene una serie de productos potentísimos todo el año, pero también hay fantasía de temporada, y lo mismo sucede con interiores, con sus prendas de continuidad y otras de fantasía.

¿Qué podemos decir de la innovación en producto?


—Pues que estamos constantemente innovando. Uno de los últimos calcetines que hemos lanzado es de ancho especial, para personas que tienen la pantorrilla muy ancha y los calcetines normalmente les molestan. También hemos desarrollado calcetines para diabéticos, que necesitas que no les apriete ni moleste, y otro para pies tópicos. Otros desarrollos son más complicados. Por ejemplo seguimos trabajando en un calcetín con microcápsulas adheridos al hilo para que desprendan cremas que los consumidores necesiten por su tipo de piel, pero vemos dificultades en la adhesión de las cápsulas al hilo; no por eso desistimos, seguimos investigando.

Industrias Valls es una empresa de fuerte vocación industrial. Lo hemos comentado en alguna ocasión: Punto Blanco sigue fabricándose en España, no ha deslocalizado.


—La Corporación Valls es de una familia que efectivamente tiene esa vocación industrial. Y nunca se ha querido mover de aquí.

Pero una cosa es la vocación y otra, a veces, la capacidad para mantener una sede industrial en España, o en Europa.


—La clave es la marca Punto Blanco, potentísima, gracias a que durante 70 años la familia se han encargado de «regarla» con inversiones, y eso tiene sus frutos. Si sales a la calle, difícilmente encontrarás a una persona que no conozca la marca. Y si además les preguntas por los valores con los que asocia a Punto Blanco, te dirá que es un producto de calidad extraordinaria, fabricado por gente muy seria. Hay clientes que nos dicen que parecemos alemanes, porque somos muy rigurosos. Y es que efectivamente nosotros creemos que hay que ser muy rigurosos, absolutamente en todo lo que hacemos.
Y otro segundo factor ha sido la capacidad de evolucionar sin perder nuestra identidad. Uno de los errores más comunes, tanto en la industria como en el comercio, es querer ser lo que no somos, creernos que somos como otros, olvidando nuestra naturaleza. En Punto Blanco somos especialistas en lo nuestro, y tenemos que hacerlo bien. Y, a partir de ahí, combinar tradición y modernidad. Por eso, cuando entras en una de nuestras tiendas puedes encontrar desde las prendas súper-fashion muy modernas, hasta el mejor calcetín en hilo de Escocia: si quieres ir bien calzado en esta época de verano, cuando hace calor, ponte un calcetín de hilo de Escocia Punto Blanco; ¡notarás la diferencia!


  
Publicado en TEXTIL EXPRES - Revista Número 237 - JUNIO-JULIO 2018
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