La extraordinaria historia de Praedium, al rescate de productoras de fibras

Cuando se vio que los activos inmobiliarios ya no iban a dar solución alternativa a las crisis empresariales, decidieron tomar las riendas del negocio.

Alfonso Cirera.

Hablar en persona con Alfonso Cirera Santasusana, presidente del grupo Praedium, es descubrir una personalidad que uno no se imaginaba. La mayor parte de las informaciones aparecidas en los medios durante los últimos años han acompañado de bastante «retintín» las noticias sobre los proyectos empresariales que lideraba su grupo. Sin duda llamaban la atención las andanzas de un hombre al que se atribuía una trayectoria sobre todo inmobiliaria (cosa que es correcta sólo a medias) por sectores que no eran su especialidad (esto sí que es exacto), manejando un montón de millones y revitalizando cadáveres, por así decirlo.
Como, además, no era ducho en temas de comunicación, la imagen de Praedium que proyectaron los medios era parecida a la de algunos fondos buitre, a menudo especulativos, capaces de generar plusvalías pero no de añadir valor y crear riqueza por el camino.
En efecto, Cirera reconoce que no ha trabajado los temas de imagen. Pero a lo que sí que ha dedicado muchas horas es a reconstruir empresas y, contrariamente a lo que acabamos de decir, a darle valor a historias empresariales que, teniendo excelentes bazas para jugar, habían perdido la partida.

Relanzar empresas de fibras, una vocación reciente.
Alfons Cirera es abogado. No se dedica a negocios inmobiliarios, sino a la solución de casos empresariales, aunque para varios de ellos la alternativa inmobiliaria haya podido ser una solución. De hecho, lo que entre el año 2000 y el 2008 más hizo fue «gestionar situaciones en las que normalmente los activos en los que podías apoyarte eran marcas o patentes o activos inmobiliarios, y gestionar problemas latentes que debíamos evitar que se convirtieran en problemas reales. Invertimos tiempo, dinero y conocimiento en poner orden en situaciones que se podían enquistar y en las que normalmente se perdía mucho valor por el camino, en procesos concursales o de liquidación».
Por esa vía trabó conexión con el textil, uno más de los sectores en los que había problemas. Estuvo en los casos de Jumberca, Viuda Tolrà y Puigneró. Y en 2007 les llegó una propuesta, a raíz de dos actuaciones satisfactorias con sindicatos (unas organizaciones que, según Cirera, son mucho más inteligentes de lo que algunos creen, ya que entienden muy bien que un cierre con orden y concierto es mejor que un final salvaje, porque este no asegura el cobro de indemnizaciones).
«Nos hablaron de una situación en Blanes, para la que vimos una posible solución apoyada en una plataforma logística para el sur de Europa, ya que disponían de más de 200.000 m2. Fuimos a ver las instalaciones, que estaban operando aunque ya daban la compañía por cerrada. Pero esto fue en el verano de 2007, cuando se vivió la primera crisis de titulación, y después vendría la quiebra de Lehman Brothers en 2008, y unos meses después lo que valía cien pasó a no valer nada, ni había posibilidades de que valiese algo en los diez años próximos».
En 2017, el banco de inversión estadounidense Bear Stearns (que en 2018 acabaría vendido al JPMorgan Chase, en medio de la crisis financiera mundial), que controlaba el Consejo de Administración de la productora de fibras Nylstar y que era su socio financiero clave, llevó a concurso de acreedores a todas las filiales, entre ellas la de Blanes, que había pertenecido a la antigua productora Safa. Y aquello parecía el final.
En ese contexto, Cirera explicó a sus interlocutores en la planta gerundense que aquello ya no interesaba. Y recibió una respuesta inesperada: «¿por qué no siguen ustedes con la fábrica? Aquesta és una gran fàbrica, mai s’arrepentirà d’això, senyor Cirera (esta es una gran fábrica, nunca se arrepentirá de esto)?».
Y ahí nació un cambio de actividad de Praedium, tras reflexionar que los tiempos habían cambiado, que el mundo se había quedado sin contenido, que los triple A de los bonos ya no lo eran, y que las operaciones apoyadas en activos inmobiliarios de futuro habían perdido sentido. «En el despacho dijimos que iban a ser diez años de crisis, y que nuestro equipo podría dedicarse a cualquier cosa, y que si no sabíamos ya aprenderíamos, así que decidimos seguir adelante con Nylstar».

Nylstar tenía una fibra de Gran Reserva y una marca (Meryl) muy potente.
Nylstar pertenecía a una joint-venture de Rhodia, Snia y Rhône Poulenc y era, junto con DuPont, el mayor fabricante de fibra del mundo (nos dice Alfonso Cirera). La planta de Blanes había sido construida en 1923 por la productora local Safa, impulsada por la familia Vilà. «Fueron unos avanzados a su tiempo —dice Cirera—, la empresa comenzó con rayón viscosa, en los 50 comenzó a producir poliamida 6.6, fue el primer hilador de nylon en Europa, y la empresa llegó a tener 2.500 empleados. En los años 90 Snia y Rhône Poulenc estiman que en Blanes hacen el mejor nylon del mundo y deciden comprarla y fusionarse, en un grupo de siete fábricas en Europa, con todo tipo de acabadores».
Praedium compró la Nylstar de Blanes en la liquidación de ese grupo efectuaba en un juzgado de Monza, Italia. Y comenzó por enterarse de cuál era la situación exacta de la empresa y de su mercado. «Vimos que tenía un heritage bestial y una capacidad de calidad enorme, pero también que el mercado había introducido en el sector cambios importantes». La demanda de la industria y del comercio de la moda, que pedía mejores precios, había reorientado la producción de fibra hacia texturados baratos.
«Las fibras se texturan pasando, como yo digo, por la peluquería. El hilo de Blanes es el hilo estirado, y luego hay filamentos abiertos por aire que tienen un tacto algodonero, o por cambio de presión, pero la fast fashion se decantó por las fibras asiáticas texturadas por fricción, que yo llamo secados a toalla, y así ya no se obtiene una poliamida de tacto frío o de tacto algodonero. Así, Nylstar se encuentra compitiendo con un vino de gran reserva en un mercado que bebe vino de mesa».
Llegar al sector sin tener idea de él es la mejor manera de hacer preguntas y replantear cosas que se daban por asumidas. Por otro lado, también descubrieron que los clientes pedían etiquetas de composición que dijera «Meryl». O sea que la marca tenía gran valor, un elevado reconocimiento, había estado publicitariamente en la Superbowl de 2001 y cerrado el año en Times Square. «Era una marca bestial».
Como todas las empresas del grupo Nylstar se fueron a liquidación excepto la salvada por Praedium, lo que hizo fue acudir a la subasta de la marca de la Nylstar francesa. «Nos costó convencer a la Corte de Comercio de París —pero lo logramos— de que la marca había sido creada en Blanes, y que no podía venderse a terceros mientras existiera una de las compañías del grupo. Pagamos casi 1,2 millones de euros. Y una vez recuperada decidimos recuperar también todo el conocimiento».
Hicieron un mapa del mercado y un examen de la tecnología y el saber hacer de Nylstar. Vieron que la industria textil emplea espacio en las fábricas y recursos a un proceso adicional de tintura y acabados, una fase que podía eliminarse si el productor de fibras entregaba hilo tintado en masa. «No había nadie que tintase en masa poliamida 6.6, decían que no era posible porque la molécula es muy cristalina, pero como nosotros no entendíamos de eso pedimos a los técnicos que investigasen hasta conseguirlo. Hoy en día Nylstar es el único productor del mundo de poliamida 6.6 en colores y en metálicos». Eso aporta ahorros considerables a empresas que van del hilo a la prenda (como el seamless), y evita despilfarro de agua en la cadena de valor.
«Además comenzamos a recuperar procesos tradicionales de texturación, poniendo de nuevo en marcha máquinas que llevaban veinte años paradas, y que afortunadamente nadie había achatarrado, y así hemos podido ofrecer tres tactos (frío, algodonero y cashmere), que resultan sensacionales en la prenda».
Y en ese punto Cirera tomó una decisión, bastante personal, que fue arriesgada. ¿Vino de primera categoría en un mercado que sólo paga vino de mesa? Esto había que corregirlo. «Dije que había que secar el mercado de Meryl. Teníamos que hacer que, a partir de entonces, todo el Meryl con etiqueta fuese de producto de calidad, lo que necesariamente nos llevaba a producciones limitadas. Era necesario adaptar la fábrica para no funcionar con una cogeneración que obligaba a sacar 1.000 toneladas al mes. En adelante funcionaríamos por proyectos, sólo con compañías que realmente quisieran apostar por darle a sus clientes algo de calidad, y que la contribución de Meryl en la prenda tuviera un precio».
Pero —intervengo—, al cerrar la fábrica el sector interpretó que había problemas. «Es que los había —me responde—, porque vendiendo mil toneladas a tres euros perdíamos mucho dinero. Lo que hicimos fue invertir en total unos 100 millones de euros, y poner 7 millones en working capital, para montar calderas individualizadas por máquina para la cogeneración, poner aditivadores en todas ellas, darle a cada máquina más autonomía para poder hacer producciones distintas y de menos tonelaje, y cambiar toda la instalación de vapor y de agua... habíamos pedido un ERTE para cuatro meses que hubo que prolongar a siete... Nadie lo entendió, todos creyeron que no íbamos a reabrir».
Pero reabrieron, y con tres proyectos concretos, rebajando muchísimo las cantidades mínimas por proyecto, y aumentando por el contrario el precio, de 3 a 10 euros.
Uno de estos proyectos se estableció con la marca de ropa deportiva de Gap, Athleta, a la que ofreció sus primeros tactos premium, y comenzó a tener un éxito que nadie en el mercado esperaba. «No es un mérito especial nuestro; es simplemente que al sector de deporte le han estado dando sólo poliéster durante cincuenta años, y descubrir microfibra de poliamida es entrar en un mundo nuevo: realmente transpira».
El éxito ha venido posteriormente en otras muchas marcas y diseñadores, que han experimentado los distintos productos, colores y tactos de Nylstar en sus colecciones y repiten, que están posicionando sus artículos en un nivel de calidad y prestigio, de tal modo que requieren el uso de la etiqueta Meryl, ahora amparando un producto que deja un mejor margen.
«Al final hemos conseguido, después de dos años de la reapertura, que los mejores partners de cada categoría, tanto tecnología de maquinaria como en conocimiento y profesionalidad, trabajen con Nylstar. Y lo hemos conseguido ofreciendo a un mundo de poliéster nuestros tactos, cross sections, tinturas en masa, metálicos...».
Curiosamente, la cualidad de la poliamida 6.6 de Nylstar que dificultaba inicialmente la tintura en masa, su condición cristalina, es también la que la diferencia de fibras amorfas a las que cualquier cosa se adhiere, incluso las bacterias. «Por eso hemos conseguido que la gente deportista deje de correr con poliéster».
Ciertamente, en el mundo del deporte el poliéster ofrece otra ventaja, que es su aptitud para la impresión digital por sublimación, lo que le otorga unos colores muy vivos y brillantes. Poliamida no se puede imprimir por ese sistema, pero sí mediante inyección de tinta. De todos modos, con hilo tintado en masa y tonos metálicos, quizá no haga falta ni siquiera estampar.

Y Montefibre abrió un nuevo horizonte.
Pero la aventura de Praedium en el mundo de las fibras no se agotó en Nylstar. En 2013 le ofrecieron la productora de acrílicas Montefibre, que fue filial de Monsanto, entonces con la fábrica cerrada y un activo consistente en «la mejor marca de acrílico del mundo: Leacril». La dirigía un antiguo directivo de Nylstar, y la empresa ofrecía ventajas parecidas a las de Nylstar: tintura en masa, tacto algodonero, grandes posibilidades para el mercado deportivo, alineamiento perfecto con la estrategia del hilo a la prenda y del «cotton replacement». Y, por último, «una luz al final del camino, que era la fibra de carbono».
El análisis de la empresa hizo ver que la fibra de carbono era prometedora, pero lo prioritario era el acrílico, donde había las mayores posibilidades en el horizonte inmediato. «Hicimos un business plan para acrílico, a pesar de los riesgos: una fábrica parada durante cuatro años, cogeneración de 50 megas, un número enorme de motores... cualquier cosa que fallase podía ser grave». Cirera se fue a ver a Filofibra, el gran trader que en su día fue socio de Montefibre, y obtuvo todo su apoyo para la venta de la fibra en el mercado turco. Vio que sumando mercados (Irán, de alfombra y cercano; España, Italia, Europa en general, Sudamérica) podía llegar con facilidad a 3.000 o 4.000 toneladas, «y encontrar un confort con un ebitda de entre 8 y 10 millones de euros, sólo con fibra acrílica básica, antes de entrar en color y especialidades».
Pusieron en marcha la fábrica sin cogeneración, con calderas de gas tradicionales, para hacer muestras. Después, pararon. Praedium asumió casi 6,5 millones de euros del pasivo laboral para poner el contador a cero, antes de reemplear a 150 personas, y otra vez reabrir. Desde agosto pasado (2017), de nuevo trabaja con cogeneración, que ayuda a estabilizar los costes. Ya ha alcanzado una producción de 4.000 toneladas, que es el 50% de la capacidad.
Adicionalmente está la fibra de carbono, de la que en Textil Exprés hemos facilitado diversas noticias en el boletín quincenal, algunas de este año mismo relacionadas con los últimos proyectos en EEUU.
Montefibre entró en contacto con el Oak Ridge National Laboratory de los EEUU, en Tennessee, dependiente del Ministerio de Energía y Defensa. El mismo mes de agosto de 2017, a los veinte días de la reapertura, recibió una visita para someter a prueba la fibra acrílica como precursor textil para carbonización, en su proyecto de «low cost carbon fiber». Hicieron la prueba y comprobaron que, en efecto, carboniza bien.
Actualmente Montefibre es partner del National Laboratory, en este proyecto de producción eficiente de fibra de carbono al que se ha incorporado asimismo el Institute of Advanced Composite Materials. La carbonización se hará en EEUU, donde estará el horno con una nueve patente (hasta ahora se carbonizaban cables de 40 metros en hornos de 400, ahora se piensa hacer en hornos de 60 metros con cables de 1.000). La fibra de carbono aportará avances importantes en campos como la ingeniería y la construcción. «Imagina un andamio telescópico que puedes montar en dos horas y que pesa 80 kilos. O un hormigón armado con fibra. Las varillas del hormigón tienen una dirección, pero la clave de la fibra es la multidireccionalidad».
De todos modos, «Montefibre sigue muy enfocada al acrílico, que es el que paga las facturas y tiene que salir adelante cada día.... y cada día mejor. La fibra de carbono, poco a poco, aunque es un proyecto muy bonito, sensacional».

Lupo aportó conocimiento del cliente.
Por último, Praedium también está en el mundo de la moda con otra empresa muy diferente en tamaño, mercado y condición. Lupo Barcelona es una empresa de bolsos y complementos, en la que Praedium entró a propuesta del CEO de Nylstar. Ha servido sobre todo para proporcionar conocimiento sobre distribución detallista y sobre digitalización. «Ya la rescatamos del juzgado, la reorganizamos financieramente y a nivel de producto, la hemos reposicionado, y estamos listos para dar el relevo, aunque no a cualquiera». Gracias a ella fue posible también preparar una colección de ropa Lupo & Meryl. Y, sobre todo, aprender a entender a los clientes del retail.


  
Publicado en TEXTIL EXPRES - Revista Número 237 - JUNIO-JULIO 2018
© 2018

En el mismo número de TEXTIL EXPRES Revista