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Ron Johnson se ha ido de JC Penney (o le han echado) inscribiendo una fea mancha sobre su expediente, hasta ahora brillante e inmaculado. Deja a la empresa con un 25-30% menos de facturación que cuando la cogió, diecisiete meses antes; muy lejos de su vaticinio de triplicar las ventas como fruto de su nueva política de precios, marcas, modelos, surtido y promociones. Pero el hecho de que las cosas hayan salido mal no implica que todo el análisis (a partir del cual tomó decisiones fallidas) fuese incorrecto.
Dos capítulos de su análisis son particularmente afilados, y constituyen un desafío para todo el comercio detallista de moda; no sólo para los grandes almacenes, y no sólo para los EE.UU., aunque acaso durante estos años de recesión en Europa las cosas estén evolucionando de otro modo... al menos en el apartado de los precios.
Naturalmente, Johnson expone el ejemplo de JC Penney, que puede ser especialmente desafortunado. Por ejemplo, aquí no parece observarse la inflación de PVP marcados que Johnson denunció en su propia empresa.
PRECIOS.
Según Johnson, si uno examina los costes promedio de JC Penney, en el período 2002-2011 han permanecido estables, o incluso han disminuido muy levemente, bajando de 9,82 a 9,05 dólares por pieza.
Por el contrario, los precios marcados han aumentado un 33%, pasando de 28,04 a 36 dólares.
Ahora bien: el precio promedio real de venta ha disminuido en casi un 7%, bajando de 15,48 a 14,43 dólares.
Eso sólo significa que el margen de descuento ha aumentado notablemente, ya que la diferencia entre el precio de venta real y el de marcaje ha pasado de un descuento del 38% a uno del 60%.
Un gráfico muestra cómo más del 58,7% de los ingresos se concentran en una banda de precios que se mueve entre un 50 y un 60% de descuento sobre el PVP marcado. Un 72,6% de las ventas se realizan practicando descuentos del 50% o más, incluyendo un 4,4% sobre el total a descuentos del 80%. Si se amplía el abanico a los descuentos superiores 40%, se tiene un 91% de las ventas.
En realidad, sólo se vende a su precio un 0,2% del producto, y los descuentos del 20% sólo movilizan el 1,1% del negocio.
PROMOCIONES.
Ron Johnson hizo ver internamente que JC Penney invertía demasiados recursos y esfuerzos en promociones varias que no lograban los resultados apetecidos. Repasando las ofertas, muchas de ellas lanzadas por email a los consumidores, pero también anunciadas mediante otras acciones de publicidad, vio que comprendían ofertas semanales, de fin de semana, de un solo día, de venta sólo online, de venta sólo en tienda, o sólo en un departamento, sólo de pago con tarjeta de fidelización... y así hasta 590 promociones singulares al año, en las que JC Penney gasta 1.000 millones de dólares. El resultado de todos esos anzuelos lanzados el mercado es que cada cliente visita las tiendas sólo cuatro veces al año. «Eso significa que el 99% de las veces el cliente nos ignora».
Esto en Europa, concretamente en el sector de la moda, y en parte gracias a Inditex, es menos cierto: el modelo de la «fast fashion» crea una sensación de urgencia ante la presencia efímera de las prendas en las tiendas, que hace innecesario un exceso de ofertas, al menos hasta ese punto de JC Penney. Aquí ése es un modelo más extremado en distribución de alimentación y, últimamente, de cultura y electrónica (Fnac, Media Markt), aunque también prolifera en todos los ámbitos desde la emergencia de la venta online.
En Estados Unidos, algunos analistas han hecho que ver que el resto de empresas de distribución de moda estaban muy atentas a la evolución de JC Penney bajo la batuta de Ronald Johnson. Su fracaso les representa un alivio, pero simultáneamente consideraban la eventualidad de que su estrategia pudiera tener éxito, ya que marcaría el camino a seguir.
[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 206 — abril 2013 ].